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「御机下」と「御侍史」の使い方

■御机下

個人に尊敬の念をこめて御呼びするときにつける言葉です。「○○先生 御机下」のように使用し、個人が特定できている場合に使用します。

「直接お渡しするのも恐れ多いものですので、机の下に置かせていただきます」という意味です。

 

「机の下に置く」という行動を疑問に思われる方もいらっしゃると思いますが、へりくだった表現で、「机の上に置くほどの重要な書状ではございません」という意味です。

 

■御侍史

侍史とは、簡単に申し上げると、秘書のような仕事をされる方です。昔の位の高い方にはこの侍史がいたそうで、その名残といわれています。

「直接お渡しするのは畏れ多いので、侍史の方を通してお渡しします」ということで、「本人が直接読まなくても、侍史の方から『○○さんから手紙がきてましたよ』ということが伝われば十分です」という意味です。

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仕事で認められるには

周囲に認められる人認められない人の違い

✔仕事ができる

・要領がいい

・頭の回転が早い

・デスクが綺麗に整理されている

・上司部下にかかわらず、人の話をしっかり聞く

・挨拶・コミュニケーション・申し送りなどがしっかりできる

・仕事が丁寧かつ早い

・正しい状況判断・決断力に長けている

・自分の意見がしっかり言える

・たくさんメモをとっている

・仕事の優先順位を決めて作業している

・時間の使い方が上手

・やる気があり、モチベーションが高い

・相手の立場に立って仕事ができる

・努力を惜しまない

・人やツールを使うのが上手い

✔やる気が感じられる

言動もやる気が感じられなかったりすると、その人に任せたいという気持ちにはなりませんよね。人から認められる人というのは信頼のおける人です。そういった態度の積み重ねで人は人を評価します。

✔黙って行動する

黙ってやることをやる人は周囲からの人望も厚いですよね。例えば、仕事で上司に難しい案件を任された時でも「はい、わかりました」の一言でスムーズにこなしている人は見ていてかっこいいものです。逆に影で「こんな難しいことできない」などと言っている人を見たらどう思うでしょうか?やってもいないのに甘えるんじゃないと思ってしまいますよね。

✔周りの人に優しい

攻撃的な人とはあまり一緒にいたくないですよね。仕事でも常にピリピリしている方というのはなるべく避けて、聞きやすい人に相談をしたいものです。特に部下や年下など自分より立場の低い人に対する対応というのは人間性が出るところであります。

✔気配りができる

周りの人が困っている時に、進んで助けてくれたり自分を犠牲にしてくれる人がいたらどう思うでしょうか。今度、もしなにかあったら助けてあげたいと思いますよね。逆に大変そうなのを見て見ぬふりをしている人を見たらどう思うでしょうか。自分が困っている時には助けてあげたいと思いませんよね。

✔筋の通った行動をする

言ってることとやっていることが違う人というのは意外と多いもので、そういった方というのは周りからどんどん信頼を失っていきます。

✔報連相がしっかりできる

 

②周囲から認められる人が持つ特徴

✔約束を守る

特に仕事や大切な役割を任される時には、その人が約束を守る人物かどうかは重要です。周囲から認められるようになるには、約束やルール、秩序を重んじてきちんと対応していく姿勢が大切です。時間にルーズな人、忘れ物が多い人、だらしない人は、周囲から信頼を得ることは難しいでしょう。

✔人のために動くことができる

認められる人は、目先の利益にとらわれず自分にメリットがないようなことでも人のために働き、結果、周りから評価されることになります。

✔嘘や悪口を言わない

どんなささいな嘘も、信頼関係を崩すことになりかねないので注意しましょう。人の悪口は、周り周って本人の耳に入ることがあります。誰だって陰口を言われると、嫌な気持ちになるものです。また、陰で悪口を言う人は、どこかでまた別の人の悪口を言っているのではないかというイメージをもたれます。

✔自分に自信がある

自信が無くて頼りない人に、仕事や大事な要件を任せることはできません。自信を持っている人は立ち振る舞いがしっかりと堂々としています。

 

③仕事を任せられる・認められる人になるための方法

✔仕事の形を覚える

若いのに仕事ができるといわれるためには、水面下での努力が大切。若いうちに仕事の「型」を覚えれば、一目置かれる人材となり、仕事を任される・認められる人になります。

✔業務以外もこなす

ただ与えられた業務をこなすだけではなく、業務以外のことをこなしてこそ、若いのに仕事ができると言われます。

雑用や幹事などを積極的にやる

業務以外とはつまり雑用です。人が遠慮するような、でも必要なことを積極的に引き受けましょう。雑用などもきちんとやることも上司から認められる早道です。若いのに仕事ができると言われるにはそういった積極性が必要です。

気が付いたら即行動

若いのに仕事ができる人は行動力が高いです。業務以外出気付いたら、すぐに行動を取りましょう。その積み重ねによって、上司から仕事を認められる・任される人になります。

✔期待を超える

一度認められるとさらに仕事をまかされます。任された仕事に対して相手の期待値以上のものを返しましょう。

与えられた仕事を漠然とやらない

仕事で期待を超えるためには、与えられた仕事を漠然とやらないようにしましょう。ただ仕事をこなすのは作業員です。仕事を任される・認められる人は目的意識を持って、業務を行っています。

ただ早く仕事をするだけでは、いつまでたっても仕事を任される・認められる人にはなりません。

上司に必ず中間報告をする

仕事は必ず中間報告をし、上司からの助言を得ましょう。それによって、期待を超える成果物となるでしょう。中間報告の時点で上司から若いのに仕事ができると思われるかもしれません。

 

出典:

https://ikejo.net/mitomerareru-mitomerarenai-16493

https://mstkr.jp/mitomerareruhito-tokucho-5871

https://careerpark.jp/30537

リハビリテーション提供単位数という時間で図る量的概念は考え直す必要がある


「リハビリテーション 単位数と改善 効果 厚生労働省」の画像検索結果

「リハビリテーション 単位数と改善 効果 厚生労働省」の画像検索結果



「リハビリテーション提供単位数と在宅復帰率」の画像検索結果

厚生労働省の資料にもあるように、リハビリテーション提供単位数に比例してADLの改善や在宅復帰率の増加にはつながっていないというデーター

リハ時間を増やしても効果がないなら、医療費を投入しても意味がないから削減していこうというのはこのデーターからみるとごもっともと思わざる負えない…


しかし、本当に考えなければいけないことがある

このデーターが示す本当の部分は時間単位の変化に対してもっと考えていく必要があるということを示唆しているのではないかと思う

つまり
時間をこなすという概念ではなく、単位時間当たりの変化を強く意識していく必要があるのではないか

これが、質的な部分の向上ということになるのではないかと思う

むしろここをもっと向上させていくことで、提供単位数に比例したADL向上や在宅復帰の増加につながるのではないかと思う

例えば、1時間で出せる効果が40分で行えたとした場合、20分分つまり1単位分医療を受ける人の支払う対価は少なくて済む
また、それは医療費の削減という大きな部分にもつながっていくと思う

そのためにやはり、自戒を込めてリハ専門職としてリハ提供単位という時間の概念ではなく、関わった単位時間当たりの変化に強く目を向けて質の向上を強固に進めていくことを日々思いながら進んでいく必要を感じる

現行の診療報酬では過激な発言ではあるが、1年目の新人であろうが、認定・専門資格をもった人であろうが、また、AセラピストとBセラピストで治療効果が異なるという部分においても支払われる報酬というのは同一であり、クライアントは担当者を選べないということも質の向上について個人としてまた、組織として真摯に取り組んでいかなければいけないと感じる

このエントリーのタグ: リハビリテーション提供単位数 質の向上

悩みをもつということ

ある問題に直面し、その解決策が見いだせない状態

その理由

①問題を正確に、あるいは詳しく把握・整理できていない

②問題解決の手段や利用できる資源を知らない。あるいは気付かない

③自らの気持ちの整理(割り切り、あきらめ、踏ん切り)ができない

 

人に相談するということは、これら解決策の見いだせない原因を解消するのに、極めて有効な方法

(a)問題点の正しい把握・整理

 ①相談者は、相手に分かるように問題を説明しようとする

 ②相談を受ける側がよくわからない点を相談者に質問する

 ③相談を受けた側が問題を整理して相談者にフィードバックする

 これらにより相談者による問題の理解・整理が促される

(b)問題解決の手段・資源への気付き

 相談者が問題解決のための手段や、利用できる資源・人材を知らないのであれば、それらに関する情報を提供することで問題は解決に向かう。最初に相談を受けた側は、問題解決のために自分より他に適任者がいるのであれば、その人に相談するよう相談者を促すべき。

(c)気持ちの整理をつける

 第三者の客観的意見や説得が、気持ちを整理し決心をつける上で有効

方法論・結果を教え込む指導をする・受けること

後輩や学生に対する「指導」をする、先輩から受けること。また、患者さんに対してリハビリテーションという「指導」をする、患者さんが受けること

 それぞれに対して、方法論・結果を「教え込む」というやり取りは、受け手からすると、「型」の習得が目的化したり、一つ一つの方法論や手段を教えてもらうという受動的(依存的)となる。教え手からすると、相手の考え方は考慮せず方法論や手段の押し付けることができるという、その場の課題(問題)対処に関して言えば即座に対応できる。

 しかし、ここで考えるべきことは、「永続的な成長」、「自己による問題解決・対処能力を向上させる」というその場だけの対処ではなく、その先を見据えたことを考えると、方法論・結果のみを教え込むことをする・受けるということを主眼に置くのではなく、「課題に対する過程」に目を向け、「教え込むのではなく」、「気づかせる・気づく」という「主体的(能動的)」なやり取りこそ必要ではないだろうか。それに対して「フィードバック」をする・受けるという、省察を中心としたやり取りを繰り返していきながら、自己での課題・問題解決ができるという「フィードフォワード」という「永続的な成長」につながっていくと思う。

 個人的な意見ではあるが、結果・方法論のみの教授は受け手の考える機会というものを奪い、同じような案件の課題(問題)であっても、「型」が違うことで再度同じ指導を繰り返していかなければいけないという、「発展的な成長」へつなげることが難しいと感じている

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