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管理職となる前に思っていたこと②

今回は自分が管理職となる前に
管理職のセラピストは管理だけしていていいのかと
疑問をもっていたことについて書いていきたいと
思います
僕は今まで、4人のトップ管理職の下で仕事をしてきました
過去のブログでもタイプは色々あったことは
書きましたが、
そのなかで共通して思っていたことは
管理職セラピストの業務として
実績、業務などの管理だけでいいのかということに疑問を感じていました

それは、
①組織のトップとして結果の管理から結果が思わしくなければ、
対策を考える
②トップやミドル管理職セラピストの会議で話し合われた
ことは、結果ととしては伝達されるが、
ビジョンが全く見えないということ
③メンバーのモチベーションが下がっていることに気づいて
いるのか、もしくはその部分はあまり重要視されていないのか
④完全な上からの命令でのみメンバーを動かすといった
旧態依然のやり方が正しいのか

との思いがありました

その頃僕は、「自分が管理者になったら…こうする」
という考えをもつきっかけになったのかも知れません

僕は、
“管理”というものは、その方法さえ分かれば
管理職者でなくてもできると思っています
では何をしなければならないか…

リハ部門の大きな船に乗っているとしましょう
ここで、向かうべき目的地や方向を決めずに
船を動かすというのは
最初はみんな船を動かすために一所懸命になりますが、
「いつまで??」「どこにいくの?」といったことから
意欲低下、頑張りが持続できなくなる

これは、
1つにビジョンを持つ意味とそれを一部だけが知っているのではなく
実際に組織を動かすメンバーで共通認識を持っていなければ
ビジョンを達成するためのそれぞれのミッション(役割)を
考えられない
つまり、全員が同じ目的意識や方向を向いて、仕事ができない
それは、組織としては致命的なことでありパッションにも影響する
また、
進むべき方向や目的地を船長だけが決めるのではなく
時にはみんなで決める
そして、それをコーディネートしていく役割を担う
これも重要なことだと思います

メンバーが能動的に決めたことは、パッションが生まれやすく
ビジョン達成のためにどうするかというミッションを
それぞれが考え、行動しやすい
それが、“考える組織”“成長する組織”となり
仮に、船長(管理職者)が病欠などで長期離脱する事態となり
管理職者不在でも、
うまく機能するという強い組織を形成できると思います

つまり、
管理はより現場に近い“リーダー”が行うのがよく
ミッションを再検討したりするにも
素早い動きができる利点もある

中間管理職者以上は
“今日の管理より明日のマネジメント”が
重要な任務ではないでしょうか

そのために、
常にメンバーより先のことを考える
問題意識をもち問題が生じそうなことがあれば
解決策を見いだしておく

ということを考えながら
常に自分で仕事を探せないといけないと思います







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